기업의 원가 기획과 관리 방법

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엠로 6일전

Think Different

“Think Different”, 우리에게 널리 알려진 애플의 슬로건입니다. 슬로건이 뜻하는 것처럼 우리는 흔히 애플의 경쟁우위를 차별화라고 알고 있습니다. 물론 애플의 가장 큰 경쟁력은 차별화이지만, 애플은 경영경쟁전략 측면에서 다른 강점도 갖고 있습니다. 그것은 바로 원가경쟁력입니다.

2012년 ASYCO IT전문 애널리스트가 아이폰의 원가구조에 대해 예측•분석한 내용을 보면 쉽게 알 수 있습니다. 내용은 대당 가격을 기준으로 주요 항목별 원가 및 이익으로 구성되어 있습니다. 아이폰의 대당 판매가가 630불이면 원가¹⁾는 357불이고, 이익은 310불입니다. 믿기 어렵겠지만 49% 라는 이익률을 나타내는 것을 알 수 있습니다.

여기서 우리는 애플의 진짜 경쟁력에 대해 다시 생각하게 됩니다.

(출처 :Asyco, http://www.asymco.com/2012/02/26/iphone-sine-qua-non/)

애플의 사례처럼 기업에서 높은 이익을 달성하기 위한 원가경쟁력 확보는 현대 경영에서 필수적인 요소가 되었습니다. 그리하여 많은 기업들은 원가경쟁력을 확보하기 위해서 여러 방안들을 활용하였습니다.

생산효율화와 원가기획

현대경영에서 원가경쟁력을 향상하기 위한 방안들 중 대표적으로 두 가지를 들 수 있습니다. 그것은 생산효율화와 원가기획입니다.

생산효율화는 JIT(Just In Time, 적시생산)로 대표되는 고효율의 생산방식을 추구하는 방안입니다. 이 방안은 산업공학을 중심으로 재고의 최소화, 공정합리화 등의 형태로 발전하였습니다. 이 방식은 제조업체에서 생산부문을 중심으로 발전하였고, 도요타를 중심으로 많은 기업들에게 영향을 끼쳤습니다.

그러나 생산효율화 방안에도 한계가 있었습니다. 구매 및 생산 등과 같이 생산 단계에서의 원가절감은 제한적일 수 밖에 없었기 때문입니다. 실제로 원가의 70~80%는 상품기획과 같은 선행단계에서 결정되기 때문입니다.

이를 개선하기 위해 고안된 방안이 원가기획입니다. 원가기획은 Value Chain에서 발생하는 비용요소를 전사적 관점에서 기획하고 관리하는 것입니다. 기존에 발생한 원가를 바탕으로 효율화를 추구하는 것이 사후 원가관리였다면, 원가기획은 목표원가를 중심으로 하는 사전 원가관리 방법입니다.

원가관리 기법은 상품기획 단계에서부터 고객의 효용과 자사의 비용을 분석하여 의사를 결정하는 방법으로 활용되었습니다. 이를 통해, 기업은 기존 생산 원가절감의 한계를 극복하고 구매원가 절감의 부정적 요소 등을 해소할 수 있게 되었습니다.

목표이익 = 매출액 - 목표원가

원가기획과 관리에서 가장 중요한 개념은 목표원가의 달성입니다. 목표원가는 기업에서 목표하는 이익을 달성하기 위한 원가를 말합니다.

목표원가를 통한 원가기획과 관리 방법의 개념적인 이해는 매우 쉽습니다. 하지만 기업에서 이를 실행할 때 많은 어려움을 느끼고 있습니다. 엠로에서 구매 컨설턴트를 하며 현업에서 느꼈던 목표 원가를 달성하기 위한 아이디어는 아래 세 가지로 요약할 수 있습니다.

첫째, 표준원가의 수립이 필요합니다.

표준원가 수립은 목표원가의 달성에 가장 중요하면서도 가장 어려운 부문입니다. 표준원가는 실제 원가를 예상하는 (기준)원가이며, 이를 통해서 기획, 설계단계에서 의사결정에 도움을 주고, 생산/양산단계에서 원가개선의 목표 등을 수립할 수 있습니다. 단계별 상세 내용은 아래 그림을 통해 설명할 수 있습니다. 기획, 설계 단계(그림1 참조)에서는 고객 효용과 비용을 비교하여 사양을 결정하는데 표준원가가 활용됩니다.

생산, 양산 준비단계(그림2 참조)에서는 표준원가를 중심으로 생산효율화, 원가절감 등을 실시합니다. 표준원가는 실제 발생한 원가를 바탕으로 수립됩니다. 표준원가는 재무제표(제조원가명세서, 손익계산서) 등을 통해 분석하고 만들어지며, 구매를 통해서 발생하는 원가도 선행입찰, 시장가격 조사, 표준원가를 기본으로 하여 공급사와 협상 등을 통해 예상할 수 있습니다.

둘째, 단계별 각 부문의 R&R(Role and Responsibilities) 수립입니다.

원가기획과 관리는 전사적으로 실시하는 것이기 때문에 부문별 R&R의 수립과 프로세스의 설계는 매우 중요합니다. 예를 들어 기획,설계단계에서는 상품기획과 설계부문이 의사결정의 중심 역할을 하게 합니다. 구매, 생산, 재무 등의 부문은 이를 지원해야 한다. 물론 지원 부문의 지원내용은 구체적으로 대상을 지정하고 프로세스를 수립해야 합니다.

마지막으로는 전체를 조정하는 조직 신설과 공동 목표를 실현하기 위한 협업문화의 확산입니다.

전사적인 프로세스를 실행하면 실제 현업에서는 많은 어려움에 부딪칩니다. 각 부문별 이해가 충돌되기 때문입니다. 구매에서 원가절감을 위해 사양변경을 계획하면 마케팅에서는 판매부진 등의 이유로 반발합니다. 생산에서 가동률을 올리려 생산량을 늘리면, 영업에서 재고의 문제를 제기하며 반발하죠. 각 부문의 최적화가 총합의 최적화를 어렵게 만들기 때문입니다.

전략보다 중요한, 기업 문화의 힘

이러한 부문별 충돌을 해결하기 위해서 전사적인 관점에서 이를 조정하는 조직이 반드시 필요합니다. 또한 이 조직은 각 부문을 조정해야 하기 때문에 강력한 권한 이임이 필수적입니다.

그러나 위와 같은 전략과 제도적인 접근보다 더 중요한 것은 문화를 만드는 일입니다. 기업구성원 모두가 기업의 공동 목표를 이해하고 협력하는 문화를 갖는 것은 그 무엇보다 중요한 일이기 때문입니다. 구성원들이 원가기획에 대한 비전을 공유하고 있다면 전략과 제도가 없어도 원가기획과 관리는 자연히 될 것입니다.

서문에서 언급한 애플은 자체 제조설비가 없는 회사로 유명합니다. 애플은 전략기획, 설계, 마케팅, 유통과 같은 역량을 제외하고는 모두 외부에 의존합니다. 그러므로, 원가경쟁력 확보를 위해서는 전사공급망을 관리할 수 있는 원가기획•관리능력이 어느 회사들보다 중요하다. 또한, 애플의 사례는 원가경쟁력 확보가 필요한 다른 기업들에게 시사하는 바가 큽니다.

이에, 기업은 전사 공급망관리 의사결정의 수단으로 원가기획과 관리를 적극적으로 활용해 보는 것은 어떨까요?

※ 참고자료

1) 원가는 구성 부품별 재료비, 감가상각비, 직접제조비 연구개발비, 판관비 등 포함한 애널리스트 추정치(출처 :Asyco, http://www.asymco.com/2012/02/26/iphone-sine-qua-non/)
2) 참고서적 : 컨설턴트가 전하는 현장중심의 원가관리, 임병선 저, 2010