건설공사의 원가에서 구매가 차지하는 비율은 2023년 기준 외주구매 58%, 자재구매 23%로 약 81%¹⁾를 차지합니다. 건설공사의 대부분이라고 해도 과언이 아니지요. 이러다 보니 발생하는 문제의 역시 대부분 외주계약과 자재계약에서 발생합니다.

외주계약과 자재계약의 문제 발생 시 본사의 경영진은 문제의 원인과 해결 방안을 찾기 위해 외주구매부를 찾기 마련입니다. 문제의 유형과 회사의 정책에 따라 다르겠지만, 대부분의 경우 좋은 대응은 아닙니다. 

구매 기본 원칙,

사용자 부서와 구매부서의 분리

구매 이론에서는 조직 내 효율성과 투명성을 확보하기 위하여 ‘업무 집중 분야’와 ‘프로세스의 단계별 책임’에서 사용자 부서와 구매부서의 역할과 책임을 명확하게 구분하고 있습니다.

1. 업무 집중 분야

2. 프로세스의 단계별 책임

사용자 부서는 해당 분야의 기술적 심층 지식을 보유하고, 내부 프로세스에 따른 운영 리스크를 관리합니다. 구매부서는 시장분석 및 조달 전략을 수립하고, 공급망 관리 역량을 통한 비용 최적화를 수행합니다.

이를 건설 구매에 적용하면?

건설산업에서 사용자 부서는 현장입니다. 각 현장은 현장에 투입되는 외주(공사)와 자재에 대한 물량, 기술사양, 우선순위에 따른 투입 계획을 수립합니다. 구매부서는 현장에서 요청한 물량과 기술 사양, 납기에 적합한 공급업체를 선정합니다. 그리고 구매부서에서 선정한 업체와 공사 및 자재 납품 전반을 운영하는 건 현장에서 수행합니다.

대규모 건설 업체일수록 적게는 수십 개에서 많게는 수백 개의 현장을 운영하며, 위와 같은 역할과 책임은 더욱 강하게 구분됩니다. 소수의 구매 담당자가 전 현장의 구매 이슈를 감당할 수 없기 때문이지요. 각 현장의 물량과 기술 사양도 본사(기술본부)에서 가이드를 주거나 결정하여 주기도 합니다.

“모두 구매 책임이야”의 오류

위에서 살펴보았듯이 사용자 부서와 구매부서의 역할과 책임이 명확하게 구분되어 있음에도, 경영진이 외주계약과 자재계약에서 발생한 문제를 구매부서의 실패로 갈음한다면 어떤 문제가 생길까요?

현장에서 발생하는 대부분의 문제는 공정/납품 지연, 품질 불량, 추가 원가(물량外) 발생입니다. 그리고 현장에서는 문제의 원인을 외주/자재 계약업체로 돌리는데, 자세히 살펴보면 그렇지 않은 경우가 많습니다.

선행 공정의 지연에 따른 후속 공정 지연, 의사소통 부족이나 사전에 결정된 사양/공사 여건 오류에 따른 품질 불량, 간섭 공정의 관리 또는 업무 범위와 물량 산출 오류에 따른 추가 원가 투입 등이 그 예입니다. 

이런 문제는 구매 실패가 아닌 예산 수립이나 현장 운영 실패인데, 이를 구매부서에게 원인 분석과 해결, 그리고 책임을 넘기면 구매는 ‘공범’이 됩니다.

자세히 살펴보면 먼저 구매부서에서는 정확한 원인 분석이 안됩니다. 상기 예시의 경우 문제의 원인은 구매 요청을 위하여 사양, 공사 여건, 업무 범위, 물량 등을 작성한 현장과 기술본부에서만 확인이 가능합니다. 다음으로 선행 공정의 지연이나 현장과 계약업체 간 의사소통 문제, 간섭 공정의 관리 문제 역시 이를 수행한 현장만 알 수 있습니다. 그러니 정확한 원인 분석은 현장에서 수행하는 것이 효율적이며, 만약 현장에서 이를 축소시키거나 은폐할 것이 염려된다면 이는 감사팀 등 적절한 부서의 소관이 되는 것이 맞습니다.

또 이렇게 발생된 문제에 대해 구매부서에게 책임을 묻는다면, 구매부서는 책임을 피하기 위해서 문제를 축소시키고 해결 비용을 계약업체에게 전가시켜 해결하게 됩니다. 이러한 방법이 단기적으로는 회사의 손실을 줄일 수 있지만 장기적으로는 우수한 협력업체의 이탈이나 견적 단가의 상승 등 더 큰 손실로 돌아옵니다. 

이러한 문제를 해결하려면…

실행예산(사양, 물량, 공사 여건外) 작성 부서와 구매 계약 부서, 그리고 현장 운영 부서가 정확하게 분리되어야 합니다. 어떤 문제가 발생하면 3가지 파트 중 어디서 발생한 문제인지 1차로 현장 운영 부서에서 분석하고, 이를 실행예산 작성 부서와 구매 계약 부서에서 검토하여 정확한 문제의 원인을 도출하여 이를 개선합니다. 이렇게 3부서가 유기적으로 분석과 개선에서 협업하면서도 책임과 권한은 명확하게 나누어 적절한 견제를 이루어야 합니다. 

구매부서는 요청받은 내역을 근거로 적절한 업체를 선정합니다. 좀 더 발전하여 ‘요청의 기준’을 수립할 때 관여해야 하며, 선정한 업체가 적절하게 공사/납품을 수행하였는지 관리해야 합니다. 

그러나 개별 현장의 ‘요청’에 대한 문제 분석이나 수행도를 평가하는 것이 본업이 될 순 없습니다. 

조직이 효율적으로 운영되기 위하여 정확한 업무 분장과 견제, 그리고 개선 시스템이 필요하며, 계약업체와의 문제라고 모든 것을 구매부서에게 떠넘기는 문화는 지양되어야 합니다. 

1) 대한건설협회 ‘완성공사 원가통계’ 참고

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