세계 최고의 레이싱 경주인 F1의 경쟁은 드라이버간의 실력 대결로 보는 시각이 강하다. 하지만, 실제 F1 경주는 드라이버를 중심으로 F1 머신 제작팀, 정비팀, 지원팀, 전략팀 및 감독 등 약 70명~100명이 함께 하는 경쟁으로 펼쳐진다. 즉, 세계 1위를 가리는 F1 경주는 드라이버 대 드라이버간의 경주가 아닌 팀 대 팀간의 경쟁인 것이며, 드라이버의 경쟁력은 팀의 경쟁력에서부터 만들어 진다고 할 수 있다. 세계 시장에서 기업간 경쟁 또한 F1의 경쟁과 마찬가지로 기업 대 기업이 아닌 기업을 둘러싼 공급망 대 공급망간의 경쟁으로 진행되고 있다. 바야흐로 'Team-Based Competition' 시대다. 극한의 경쟁상황에서 공급자의 경쟁력 확보 없이는 기업의 경쟁력 창출도 없다는 것이다.

세계 시장에서 기업은 단순히 싼 부품, 제품 및 서비스를 공급 받아서는 경쟁우위를 점할 수 없으며, 경쟁에서 뒤쳐질 수 밖에 없다. 기업은 공급자의 경쟁력을 구매해야 하는 것이다. 수천•수만 개의 공급사가 경쟁력을 갖추고 필요한 재화와 서비스를 기업에 제공한다면, 기업은 자연스레 경쟁력 있는 제품과 서비스를 시장에 선보이고 경쟁력을 확보하게 되는 것이다.

F1 경주에서 드라이버를 둘러싼 각 팀과 동료들이 협력자이자 경쟁력 창출의 근원을 제공하는 것처럼, 공급자는 기업에 성장 동력과 경쟁력을 제공하는 원천이라 할 수 있다. 그러나, 공급자의 경쟁력 창출은 저절로 이루어지지 않는다. 기업이 앞에서 공급자를 이끌어야 하는 것이다. 기업은 공급자에 대한 관리, 협업, 평가, 보상 체계를 확립해야 함은 물론 효율적인 구매 프로세스 확립과 업무 효율 증대를 위해 시스템 도입도 필요하다.

국내에서 공급자를 통한 경쟁력 창출의 대표 산업은 자동차다. 자동차 기업은 부품의 약 70%를 외부에서 제공 받는 만큼 공급자의 역량과 협업이 중요하다. 특히, 완성차 업체는 도요타 리콜 사태를 전후해서 공급자의 품질 경쟁력 강화를 위해 공급사 육성 TFT 구성, 공급사 품질 컨설팅 실행, 사전제품품질계획(APQP)•양산부품승인절차(PPAP) 체계 확립, 정보의 공유 및 시스템 구축 등에 많은 노력을 기울이고 있다. 또한, 제품 개발 및 목표원가 산정 시 공급자를 참여시켜 제품의 시장성과 가격 경쟁력 확보에 나서고 있는 등 공급자를 기업 경쟁력 창출의 핵심으로 보고 있다.

치열한 시장 경쟁 상황에서 자동차 기업을 비롯해 국내 기업들은 단순히 기업 내부의 경쟁력 창출만으로 글로벌 경쟁자들을 제치고 경쟁우위를 차지할 수 없다. 기업은 공급자의 경쟁력을 기업 경쟁력 창출의 핵심으로 보아야 하며, 공급자 관리 및 협업 체계 정립, 공급자 육성 및 지원 프로그램 수립, 시스템의 도입과 고도화 등 다양한 활동을 통해 공급자와 기업 모두를 포함한 공급망 전체의 경쟁력을 더욱 높여야 할 것이다.

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